童文涛，央行观察专栏作家

自同业业务在2011年前后异军突起，中国的商业银行在业务层面就步入了“三国演义”的时代——大公司、大零售、大同业。三大业务板块之间的此消彼长，构成了这些年商业银行转型的主旋律，而这三大业务板块在一家银行内部的不同分布，也事实上构成了这家银行的核心战略和差异化特色，最典型的就是招行和兴业。伴随着市场、技术、监管的变化，三大业务板块都面临变革创新的压力，但这其中，公司业务面临的转型压力最大。首先是业务板块自身因市场变化而出现的经营挑战（资产荒和不良贷款），其次是大零售和大同业的发展某种程度上都在“革公司银行的命”，而“战略的替代效应”和“内部的资源竞争”更加剧了公司业务转型的难度。作为银行一直以来的核心和支柱，公司业务将何去何从？

顶级智库们的答案

正当银行人为公司业务的明天担心的时候，世界上最顶级的两家咨询公司“雪中送炭”，开出了他们的“药方”。近期BCG发布了《完美公司银行2020——危中有机、转型发展》的报告，加上几个月前（2016年4月）另一家咨询巨头麦肯锡发布的《迈向未来的公司银行》。这两份报告均深刻剖析了中国商业银行的公司业务所面临的挑战、机遇和转型方向，并给出了具体的战略、模式和实施路径。毫无疑问，这是目前国内银行从业人员能够看到的关于公司业务转型最好的整体方案设计之一。

其主要的观点包括：

1、未来公司业务占总营收的比重会有所下滑，但仍然是最重要的板块，BCG预测到2020年公司业务占比为46%（麦肯锡预测占比60%，我怀疑如果不是口径搞错就是过于乐观了）。

2、公司业务正面临着宏观经济新常态、金融市场环境变化、客户需求变化、金融脱媒、科技创新等多重外部挑战。

3、在公司业务发展上，银行内部存在的问题主要有：客户定位不清晰、经营模式粗放、风控能力欠缺、人才缺口明显、内部协同缺位、科技支持滞后等。

4、转型方向主要是投资银行、交易银行和互联网金融三大方向。

5、未来的公司业务应该走行业专业化、差异化的客户战略道路，建立科学的风险管控体系，提升产品方案设计和定价能力，加快数字化创新。同时还需要加强战略执行体系建设，强化变革管理。

上述“药方”基本涵盖了公司业务存在的痛点和难点，如果银行能够“照方抓药”，“药到病除”的可能性是极大的。但同时，个人感觉两个方案对公司业务运行的规律还稍缺一点更深层次的分析，我猜测可能是咨询公司有所保留的缘故。因此，在学习完两份报告后，本文试图从一个内部的视角，来谈一谈公司银行转型的几个关键问题，作为学习之后的一点感悟。

银行的问题必须用银行的逻辑去解读

与一般的工商类企业净利润=营业收入-营业成本-管理成本-税收成本不同，银行由于其经营风险的特殊性，利润的公式（创造利润的过程）有所不同。现代商业银行的最终归宿和一切秘密都在下面这个公式里：经风险调整后的净利润=净利息收入＋非净利息收入-拨备成本-运营成本-资本成本-税收成本。

这个公式背后隐藏着两个“潜规则”：1、一切都和风险有关，银行存在明显的收益当期性和风险滞后性的矛盾，这不仅影响业务，也影响管理的制度设计；2、因为风险的原因，商业世界的普适规律在银行业通常需要“特殊化处理”，不宜原样照搬。

公司业务的核心逻辑

首先要搞清楚什么是公司业务。公司业务的界定有两个维度：一是业务维度，包括了传统的存贷款、贸易融资、支付结算、现金管理、投资银行等，基本上是企业全部的存贷汇需求；二是客户维度，涵盖了各类法人机构，如一般工商企业、政府机构类客户、金融同业客户（此类客户需要根据真实的业务加以区分，不包含同业业务）。

其次从利润公式的角度看，公司业务价值创造的核心逻辑在于：由客户增长带来的规模增长，由资产负债管理产生的利息和非息收入，由控制风险降低的利润损失。

当前公司银行面临的三大问题

银行与实体经济共生共荣，而公司业务毫无疑问是三大业务板块中与实体经济关联最紧密的。中国经济面临的传统产业过剩出清（去库存、破产重组、去杠杆）、旧产业升级和新兴经济体崛起（新市场、新客群的出现），映射在银行业就是公司业务板块，对应的挑战则是：表内贷款萎缩和质量下滑，优质客户竞争加剧，新产品、新业务模式创新压力等等。

可以预见，在未来相当长一段时期内，公司业务都将处于普遍性机会向结构性机会转变的进程中。此时，公司业务需要处理好三大问题：

1、经济周期下的客户定位

2、资产荒背景下的资产负债管理

3、经济下行期的风险管控

第一个问题是公司业务的基础和源头，第二个问题是转型过程中重塑资产负债表的关键实施路径，第三个问题则是影响利润增长的X因素。

总的来说，公司业务具备典型的顺周期特征，想要保持公司业务持续的价值贡献，关键在于能否把握公司银行经营的规律和特点。

回归本源——打开客户价值这扇窗

客户是创造价值的源泉，德鲁克说“企业目的只有一个,那就是创造顾客”，这句话同样适用于银行。公司银行最重要的使命就是不断发现客户价值，不断提升客户价值。但问题是：经济下行期公司业务到底应该选择哪些客户？什么样的公司客户是有价值的？价值提升的方向又在哪里？

理性的公司客户价值观

笔者个人近十年的公司业务观察所得到的经验和教训是：

只有拥有足够大、足够分散的客户群体，公司银行才能充分利用“东边不亮西边亮”的策略避免经济周期性波动所产生的风险，才有可能发现更多的市场机会。当前大多数银行的问题在于：要么公司客群不够大，要么客户增速不够快。对于公司银行转型来说，前提是充足的客群池，否则你将转型的基础都不存在。

好的公司银行客户是指价值贡献高的客户。而所谓的价值贡献，是指一定风险暴露下的资本消耗最小化带来盈利的最大化，即最大化的经济利润和经风险调整后的资本回报率（RAROC）。简而言之，所谓的“价值客户”，就是指在一定风险资本消耗下，能为银行带来超过资本成本率实现最大化盈利的客户。

科学的客户定位

公司客户的定位问题简单来说就是大、中、小客户的选择问题。在银行内部，一个基本的事实是：大型和中型客户税前利润的绝对贡献占优，但RAROC指标却是小型客户更有优势。

显然，这一结论给我们的启示是：

1、评判客户的贡献度，税前盈利固然重要，但更重要的是价值创造，即最小化的资本消耗赢得最大化的盈利。

2、决定客户的贡献度，最终体现的是公司银行经营客户风险与收益平衡的能力，不能简单以规模论英雄。

3、客户的贡献度，归根到底是公司银行的客户定位问题，如果你选择做大型客户和中型客户，你投入的加权风险资产就更多，从而使得其税前盈利贡献越高，但税前盈利贡献越高，并不意味着RAROC最高，因为RAROC指标高低与多种因素有关，包括风险定价能力，产品交叉销售能力，吸收资金的成本管控能力以及风险管理能力等。

如果我们对公司客群做一些深度的数据分析，会发现中型客户的定位是比较尴尬的。从绝对贡献看小于大型客户，按RAROC衡量又明显弱于小企业。从经验值看，中型客户价值创造能力较弱的原因不在利差水平和成本收入比，而在于这类客群通常预期损失率最高，是不良贷款的重灾区，故不良贷款率也处于最高水平。

在2016年各家银行的半年报中，招行曾披露过一个数据：“截至报告期末，本公司境内行标大型企业贷款余额占境内公司贷款比重为72.64%，不良率为2.84%；行标中型企业贷款余额占本公司境内贷款比重为14.14%，不良率为4.96%；行标口径小企业贷款余额占境内公司贷款比重为13.22%，不良率为3.43%”。我们可以发现，中型企业的不良率明显高于大型和小型客户，这一数据印证了中型企业尴尬的地位。

对于不同的银行来说，公司客户的定位可能是一个没有标准答案的战略选择问题。根据上文的分析，经济下行期“两头沉”的客户定位可能是合理的——选择大客户和小客户，避开中型客户。但除开行标维度，客户的“大小”是相对的概念，城商行的大客户可能只是国有银行的一个中型客户，而中型客户与股份制银行和部分大型城商行的“门当户对”更容易在销售上实现匹配。总体上来说，公司业务的客户定位或许更重要的是“怎么做”而不是“做什么”。

从全球商业银行发展现实来看，大客户业务总体是微利甚至亏损的。对于银行人来说，这一类客户是“看着香，吃着苦”，大客户的议价能力往往让银行收获规模的“面子”而没有太多账面收入的“里子”，一线的营销人员或许最能感受大客户服务的“苦与乐”。但从转型的角度看，大客户依然是公司业务最重要的客群，因为投行化的目标客群天然就是大型企业。商业银行通过遴选部分门当户对的大型客户，采取名单制管理，定位为战略客户并为其提供更全面、更优质的金融服务是屏蔽竞争对手、提升竞争力的现实选择。换句话说，也只有通过轻型化的投行模式才能打破服务大客户的收益瓶颈。

中型客户价值创造较低的主因是预期损失率较高（有相当一部分是行业因素），那么就必须通过增加风险缓释（增加抵押物、借助供应链金融）、提升风险定价、增加非利息收入等方式来弥补。而在实际的策略中，对于中型客户只能“精挑细选”以做到最佳的风险收益平衡。

小型客户因信用评级缺失，财务实力弱，无法摆脱对商业银行间接融资的依赖，小型客户永远是商业银行的宝贵客户群。因此，加快发展小型客户依然是公司业务转型的方向和目标。这几年行业内小企业爆发的不良（包括各种骗贷）问题暴露了我们发展小型客户曾经走过的一段弯路。这段弯路是：只有发展指标，没有发展模式；重视贷款客户，忽略存款客户；关注贷款经营，忽视客户经营；喜欢大额贷款，厌恶小额贷款。但上述问题的存在是不是就否定了小企业业务对公司银行的重要价值呢？在投资银行转型的光环下，很多人心生对小企业业务的鄙视和不屑，“谈小企业而色变”。但无论从价值回报、还是需求供给，公司业务转型都不能忽视小企业的客户定位，尤其是中小银行。关键的问题是，小企业要寻找一条成本和风险平衡的最佳模式，坚持市场细分、小额分散、批量审批、成本控制、综合经营等基本原则，要像零售业务一样，对细节高度关注，稳扎稳打，才能真正收获小企业的“资本红利”和“定价红利”。

剔除价值破坏者

公司银行客户价值提升的一个关键在于发现价值破坏者，同时诊断价值破坏的成因，提出消灭价值破坏者的措施。不同银行因客户结构、内部考核等差异，在剔除价值破坏者上可能有不同的结论和方法。但通常价值破坏的成因主要是两类：1、由低回报引起的亏损。比如有一些保函业务或低保证金比例的票据业务、定价过低的贷款业务等，亏损原因是收入不能覆盖资本成本；2、由经营成本消耗过高引起的亏损。部分结算业务会导致这种情况出现，亏损原因是结算业务收益不能覆盖运营成本，营销费用投入过多也属于此类。

可见，消除价值破坏者的出路在于：一是提高定价或提升担保承诺抵质押率，降低资本成本；二是提高日均存款量；三是鼓励尽量使用网络渠道和自助渠道，以降低运营成本；四是精细化费用投入。

特别需要指出的是，当提升客户价值时，首先需要清晰地回答一系列问题，即：非价值客户的合理需求是否得到满足？没有满足的原因是什么？是否满足需求就能成为价值客户？当所有的答案均清晰明了时，客户价值提升的策略也就一目了然了。

公司银行打开客户价值那扇窗，关键在于由盈利贡献向价值贡献角色的转变。而角色转变的成功与否，在于能否真正建立“以客户为中心”的理念，准确客户定位、消灭非价值客户，建立一个庞大的公司客群和合理的价值结构，从而实现公司银行业务的良性循环发展。

“资产荒”背后的“存款荒”

到目前为止，公司业务提供了自营存款（核心存款）的70%以上（2016年上半年末数据），即使零售业务最出色的招行，公司存款占比也达到了67.5%，也就是说公司业务目前仍然是银行资金端最重要的提供者。

前文我们提到公司业务的一个基本逻辑是一切都和风险有关，包括存款。不同的资金有不同的使用诉求，其关键在于成本差异。当低成本资金较多的时候，银行能够接受低收益的资产，选择资产的范围就会宽泛很多（这就是国有银行仍然有相当多贷款是利率下浮的原因）。但当高成本资金多的时候，银行只能被动追逐高收益的资产，稀缺自然就会出现，资产荒不可避免。这个逻辑的背后其实提供了一个可能的答案：“资产荒”背后是“存款荒”，尤其是“低成本存款荒”，再进一步就是“公司存款荒”。

对银行来说，资产和负债是一个硬币的两面，不可分割，所以当我们谈论资产的时候，其实我们也在谈论负债。商业银行的经营模式中存在着明显的“风险-资金链条”：高成本负债——整体利差缩小——净利息收益率下降——提高资产端收益水平——风险偏好改变——信用风险增加。也就是说，如果前端资金成本增加，长期来看，就很可能迫使商业银行改变风险偏好，投资更激进的行业和市场（2015年的股灾、2016年的楼市背后有庞大的银行资金投入原因）以承担更多的信用风险来维持利润增长的沉重负担。再加上银行短期考核的驱动，和基层业务单元逐利的行为模式，风险的隐患更加严重。

所以，某种程度上，资产荒的根源在于资金的边际成本增加，导致资产端收益的被动提升。于银行而言，这种逻辑下的资产荒其核心矛盾是低成本负债获取能力的不足。

商业银行（而不是投资银行）的内在经营逻辑决定了一切经营的基础都来自存款。而存款不仅仅是一个资金的来源和组成部分，也绝非“价高即可得”，其背后隐藏着风险的重要逻辑内涵，最终将传染至信用风险端。

从存款的经营去缓解资产荒，重要的是重新思考存款的经营模式。存款正在从过去的“总量导向”转向“成本导向”。首先，存款已经从“资源属性”演变成“成本属性”。既然是成本，就需要量入为出和精细化管理，细分存款成为首要的功课。按照稳定性和价格高低，存款可以分为核心存款和非核心存款。按照银行实践的一般规律，核心存款来自于对价格不敏感的结算业务，来自于小型企业（绝非强议价能力的大中型企业）。非核心存款来自于市场的公开购买（价高者得），其关键在于控制边际成本（新增存款的成本）。

在完全利率市场化环境下，银行之间竞争的将不是存款的数量，而是存款的质量，银行更多需要的是核心存款。存款增长的最大挑战也将变成存款成本的管控能力。存款成本管控的关键是活期存款的获取和运营效率的提升。尽管目前仍有部分公司客户存款资金成本能够保持较低水平，但总体上资金成本呈现上升的趋势是一个不争的事实。因此，未来公司客户存款成本的竞争更多的是聚焦于如何保持活期存款占比的稳定和运营效率的提升两大关键问题上。前者需要庞大的客群，尤其是小型企业群体，后者则极大考验电子化渠道和网络金融服务的能力。因此，那些客户基础比较好（特别是非贷款类客户）、交易银行和网络服务超前的银行更容易建立存款成本上的优势，进而破解资产荒的难题。

关于公司存款，还有几点需要关注：

一是贷款资源尽管对派生存款具有重大的推动作用，但越来越多的数据显示，公司无贷户的贡献度在提升。

二是公司存款有贷户中，尽管大型客户的日均存款占比总量占优，但平均的存款/贷款比率，不如中小客户，这说明中小型客户使用贷款派生存款的效率要高于大型客户。

三是贷款资源是推动存款增长的重要但不是唯一最重要的利器，最重要的利器仍是对客户全面解决方案的提供和量身裁体的产品——现金管理。现金管理是集账户管理、结算支付管理、流动性管理、投资管理和增值服务管理为一体的产品体系。现金管理不仅需要资金，而且需要资金的周转和流动。从国外实践经验来看，现金管理产品是密切银行与客户关系，持续保持存款增长的粘合剂和催化剂。

这几年由于大资管的繁荣，存款的价值和意义或多或少被弱化，在公司业务板块，资产驱动负债成为主流的经营模式，但目前看，这种模式的弊端也有所显现，负债端倒逼高定价而出现的风险偏好偏离了正常的轨道。回归核心负债，是公司业务转型中对现有资产驱动负债模式修正的必要之举。

风险管理的深水区

全球公司银行业务的特点之一就是始终无法避免经济周期和行业周期的波动，出现不良是必然现象。我们必须接受一个基本的事实：风险管理只能对冲和减缓，而无法根除不良的出现。

从2011年四季度至今,商业银行不良贷款率已经连续19个季度上升，公司业务毫无疑问是重灾区。公司业务板块的不良贷款、不良率、不良贷款生成率均创下历史新高。究其原因，不是我们的风险管理不努力、不作为，而是风险管理的模式太传统、太陈旧，转型的步伐太慢。事实上，新的巴塞尔协议已经完全颠覆了我们过往很多陈旧的风险管理理念，但可惜的是很多银行非风险管理部门并不熟悉和认知。

一提风险管控人们首先想到的是信用风险，关注还款能力、违约概率，事实上这只是商业银行风险管理的冰山一角。随着商业银行规模的扩大，出现单个客户不良贷款是一件完全正常的事，因此管理风险的重点不应停留在单一客户的风险资产上，而是更应关注整体风险资产组合上。风险资产的组合管理实质上就是风险资本组合管理，即在总敞口风险一定时，经过组合管理，风险得到分散，相关性得到下降，集中度得到缓解，从而使风险最低而资本效率最高。

风险资产组合管理

风险资产组合管理的目标是如何用科学合理的方法论将风险资本最小化而价值创造最大化。核心是风险相关性管理和风险集中度管理。

风险相关性是组合管理的核心，即当某类行业或某类客户出现违约时，是否引起其他相关行业和客户违约的出现并以此相应增加资本消耗。风险相关性管理就是尽量分散关联度较高行业和客户的分布，减少对资本消耗的叠加效应。风险相关性管理关键是行业投向的选择，行业投向的选择既要考虑抗周期的行业，又要考虑行业之间的弱相关性。抗周期行业的选择能尽量规避行业周期所带来的风险波动；而行业之间的弱相关性能尽量规避行业之间违约率的集中爆发。

风险集中度管理是指商业银行信贷资产组合集中某个行业，某个区域或某类评级级别客户或某种产品和押品上贷款组合风险大小的衡量尺度。一旦上述贷款遇有系统性风险或经济衰退时，将引起银行的重大风险损失。在大多数情况下，预期损失可以用定价来覆盖，而集中度风险的预期损失往往很难也很昂贵，一般需要资本来覆盖。

迄今为止，尚未有公认的衡量风险集中度的指标。因此，设置行业、区域、客群、产品和押品等多维度限额，并以组合风险资本为考量尽量分散风险是一种有实际意义的操作。有意思的是，大多数银行的风险敞口基本集中在雷同的行业和最好客户上（翻看各家银行年报上披露的风险行业、客户类型，以及媒体报道的一些大案，如江西赛维、渤海钢铁、青岛港，无一不是众银行云集）。可见，“差异化”经营是一件知易行难的事。

公司银行转型需要寻找到风险管理的真谛，其实质就是要突破传统风险管理的模式和传统风险管理的局限。几个世纪以来，商业银行作为中介媒体依靠存贷差赚取利润，并将贷款持有到期。这种商业模式聚焦于建立客户关系，以此实施交叉销售。但这种模式在经济衰退时一定面临消耗资本的压力。

如果将贷款发放和股票投资相比，贷款业务永远是一场“失败者游戏”。在经济下行时，无论贷款和股票都面临损失本金的风险。而在经济上行时商业银行一般只能赚取事前确定的利息收入和交叉销售收入，而股票却能产生数倍的回报。这充分说明：贷款嵌入了太多的不确定性，其质量与经济周期高度相关。

因此，必须将传统的风险管理模式变主动的风险管理模式。

主动风险管理模式，需要银行分析基于经济资本的组合损失来确认集中度风险、相关性风险和定价不匹配风险。前者主要依靠贷款转出、资产证券化和组合交易来优化贷款组合（未来还可以购买CDS），对冲风险敞口。后者主要依靠提升风险定价能力、交叉销售、增加抵押物、缩短贷款期限和减少信用限额。

科学的风险组合管理实质上就是科学的风险资本管理。若使资本最小化下的价值最大化，把握风险的尺度必须从传统的孤独的单笔的贷款管理向组合贷款管理演进。从单纯的树木式管理向森林式管理演进，否则风险管理永远停留在头痛治头，脚痛治脚的应付状态，资本效率永远无法得到最佳提升。

公司银行转型背后的“营销必修课”

过去二十年，特别是2003年到2013年的十年，中国银行业走过了繁荣的黄金十年，实现了规模、利润的快速增长，取得了举世瞩目的成就。当我们回顾这一时期时发现，中国经济的一路高歌猛进，使得全社会金融需求旺盛（尤其是信贷需求），银行处于典型的“卖方市场”。在这种背景下，银行的营销哲学必然是“以产品和销售为中心，以自我为中心”。就像20世纪初，福特制造的汽车供不应求，亨利·福特曾傲慢的宣称“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的”，这种哲学的典型表现就是“生产什么，就卖什么”。

较长时间处于卖方市场，使得整个行业营销价值被虚化、营销能力被弱化。一个明显的事例可以证明银行在营销上存在的不足：很少有银行拥有一个统一的营销管理机构，营销的职能分散在各个业务条线和部门，缺乏体系作战的能力，名义上很多机构的营销牵头部门设在办公室，但专业力量十分薄弱。如果和其他行业比，银行业在营销专业化水平上差距显著。

经济下行期，骤然出现的资产荒，某种程度上暴露了中国银行业市场营销观念和实务转变的滞后。很多充分竞争的行业已经从生产观念、产品观念过渡到了客户和社会营销观念，尤其是互联网行业，携先进的营销理念辅之以技术进步，掀起了对传统行业的改造和颠覆潮。当前，银行业陈旧的营销体系正在遭遇极速前进的“消费者革命”，并显示出极大的不适应。当“简单销售”遇上“复杂需求”，银行过往的低层级产品销售、粗放的金融服务势必难以支撑精细化的、竞争严酷的“存量博弈”，不仅是资产荒，“支付荒”、“资金荒”、“客户荒”……都有可能出现。

因此，我们未尝不可以说，过去商业银行的黄金十年，恰是专业能力弱化的十年，是行业营销体系建设滞后的十年。到今天，这一课亟待补上。以营销理念的转变为契机，进而在组织架构、风险管理上做彻底的改造，才有可能真正破解资产荒的难题。

首先，营销哲学的转变是第一位的。从大方向说，随着金融市场化改革的深入，和经济结构性改革的加快。未来的金融服务必将从过往的简单销售、简单复制和关系营销阶段走向复杂销售、创新和专业服务阶段。要破解资产荒难题，提升优质资产获取能力，商业银行必须反思现有销售主义哲学，回归营销的本源，真正建立以客户、以市场为导向的经营理念。

其次，当我们深究所谓的“优质资产”时发现，这些资产绝大多数已经超越了商业银行传统业务的范畴，直接融资、并购、PPP、资本市场业务、海外资产等等，已经难以用传统的组织架构和管理模式来承载。过去商业银行采取的“总-分-支”和总行层面以产品部门设置为主的组织架构，落后于当前需求端“跨界”、“整合”、“定制”的营销模式变化。对银行业来说，“新型业务-传统业务”的二元经营结构已经开始出现，传统的以产品为导向的经营管理体制，面对新型资产业务形态时已经触及天花板，亟待更新。

最后，公司银行转型需要补上营销理论的必修课，需要做实市场营销的基本模块，科学运用STP、4P等基础理论和策略。BCG和麦肯锡反复提到的行业化、专业化其实质是通过行业、客群的市场细分、目标定位和价值主张设计，提炼独特的公司银行价值主张，探索在现金管理、债务融资、并购、资产证券化、供应链金融、互联网金融、资产管理等细分领域的品牌特色，走精品路线、为客户传递清晰的价值，而不是过往的大而全模式和粗放的价值主张。进而用营销的改造助推整个业务板块转型。

结语

毫无疑问，现在是一个混沌的时代。互联网狂风吹过，泛资管大兵压境，新理念、新模式不断冲击着以保守主义立业的商业银行。当中国银行业的集体偶像——富国银行身陷丑闻，交叉营销的神话破灭时，银行人失去了精神导师，灯塔熄灭，路在何方？现在，麦肯锡、BCG们为我们指明了方向，剩下的就是保持定力，遵道而行。